两个领导斗把我夹在中间，夹在两个领导之间勾心斗角我该怎么办

很多朋友对于两个领导斗把我夹在中间和夹在两个领导之间勾心斗角我该怎么办不太懂，今天就由小编来为大家分享，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！

“有些公司是1个人干，2个人看，3个人监督，4个人领导。”

当然这么说有些夸张，但直接干活的人少、领导多，在许多公司却是一个现实的存在——我就曾经见过一家不到200人的公司，一个总经理，下面有8名副总经理。

领导多倒也罢了，问题在于“多头领导”。

什么是多头领导？简单来说，就是员工向2个领导汇报，甚至3个领导、多个领导，哪个领导都得听。

这可怎么整？员工又不是超人，他不累死，也得为难死。

一个领导让你这样干，另一个领导让你那样干，领导的意见截然相反。

听这个不好，听那个也不好，左右为难——因为听了一个领导的，很可能会得罪另一个领导，想中立则会被指责为执行不力，更糟糕。

结果是：站队了，死的很惨，不站队，死的更惨。

在这种情况下，除了向左或向右，那有没有第三种选择呢？

柯维在他的著作《高效能人士的七个*惯》中提到，碰到这种情况，一定要讲原则，不能像墙头上的草，风吹两边倒。

柯大师使出来的法宝就是“双赢思维”，比方说，让领导听自己一句劝，不要搞零和博弈，这样对大家都有利……

确实，柯维的思想是相当棒的，但他毕竟不是企业管理大师。

而且这个方法有个缺陷，就好比一群老鼠议论“如何在猫的脖子上挂上铃铛”，以便当猫去捕捉它们时提前预报，好用来逃跑。

可问题是，哪只老鼠往猫脖子上挂铃铛？

换句话说，双赢思维的提议确实不错，但缺乏可行性，光讲原则是行不通的。

因为大家都清楚，上面的人找下面的人沟通很容易，但下面的人找上面的人沟通协调，只会难上加难。

你以为领导听你的吗？

其实多头领导，不是哪个人的问题，而是管理结构问题。

因此光靠哪个员工、哪个领导发善心去解决，是不现实的，必须从管理结构上想出绝招，才能从根本上解决问题。

其实过去的前辈们，早就碰到过类似的难题，并且进行了很好的解决。

曾经的通用汽车CEO斯隆先生，曾经是配套厂的总经理，他时常被上面混沌的指令弄得无所适从。

他的“上司”很多，有采购总经理、装配总经理，还有区域总裁、生产副总裁，以及集团的财务总监，他们都对斯隆下命令。而且，指令经常相互冲突。

“如果我是CEO，应该怎么做？”斯隆经常思考这个问题，等他当上CEO的时候，通用的员工超过了60万，结构混乱、多头领导是老大难的问题。

不过经过十年的摸索，斯隆终于解决了这个难题。其实这个办法的原理很简单，比方说：

一个通信公司的销售经理，他的上级是谁，只要对照组织结构图一看就会明白。

在项目式的公司里，他的实线上级是销售副总；在事业部制的公司里，他的实线上级是总经理；在职能式的公司里，实线上级是区域销售总监。

实线上级确定之后，其他上级都是虚线上级；如果实线和虚线的命令有冲突，销售经理只需要执行实线的命令，同时，他把上级之间的冲突，汇报给所有上级。

这个设计是相当高明的，一举解决了多头领导的问题，更重要的是，提升了工作效率，让企业的运营效率成倍增长。

其实，除了斯隆的方法以外，英特尔的CEO格鲁夫还提出过一个“二度空间”的概念。

简单来说，一个员工可以是双重身份，他本身有所属的部门和领导，但是他可以参与某个专业领域里的技术小组，行使专业权威和认证。

这样就能很好的避免了行政隶属和专业冲突的问题，让专业的事交给专业的人作判断，免受外行干扰和决策影响，是一个非常好的调和机制。

如果你的公司今天还依然是多头领导的话，我劝你一定要多看看人家的先进经验，看人家是如何很好的解决这个问题的。

千万不要凭感觉，凭自己的经验，那样是不会有出路的。你觉得呢？

关于两个领导斗把我夹在中间到此分享完毕，希望能帮助到您。