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（图片来源：受访者供图）

经济观察报记者阿茹汗“能给我们做一套活动系统吗？急！”澳优乳业（中国区）信息研发部部长夏志富的团队就像是集团内部的供应商，经常能够接到来自业务部门对于一套全新业务系统的需求，比如销售部门要做一场促销、做一场线下培训活动，信息研发部就要根据对方需求，定制一套全新的操作系统。作为乙方供应商的夏志富感觉到，公司业务发展的越好，来自甲方的需求就越多、越复杂，信息研发部的压力自然就很大。“一套系统从研发、测试到上线以前至少六个月时间，现在可能就是三个月的时间就能做出来，供一线业务人员去使用了，”从一年仅研发上线50多个项目，到如今一年能接到300多个单子，夏志富团队的工作效率得到了质的飞跃，这还要得益于澳优乳业2017年的一次重要转变。那一年澳优乳业提出了企业信息化战略规划，正式开启了信息化战略的落地实施。直至今年，当疫情打乱人们正常的生产生活之时，澳优乳业的信息化建设成果发挥了重要作用，使得业务迅速从线下场景切换至线上。

当谈到公司为数据化生存所做的铺垫时，澳优乳业董事长颜卫彬向本报记者表示：“比较满意”，他的满意在于这家以研发生产销售婴幼儿配方奶粉为主业的公司，根据自身的特殊性，摸索着一条适合自己的数字化建设之路。

颜卫彬介绍，以2017年为一个节点，澳优乳业开始为自己打造一套量身定制的数字化逻辑和系统，经过三年的建设，如今数字化的建设和升级又站到了一个新的起点：数字化不再是解决效率的问题，而是要真正赋能业务，为澳优乳业开辟出一条更宽广的发展道路。

三次跨步

颜卫彬最初尝到数字化的甜头是在2009年，那一年澳优乳业在成立的第六个年头在香港联交所上市。“那时候只是财务的信息化，当时我有个感受就是上市的时候很顺利，是因为公司的财务信息、档案都很清晰。”

这只是公司内部管理数字化的雏形和基础。按照颜卫彬的话，澳优乳业的数字化建设一路被“逼着”往前进。例如，作为一家上市公司，澳优乳业就要考虑如何让内部运营效率更高，“2009年我们把电话回访系统就从此前的人工Excel表格的填写，升级为了系统化的管理。”

数字化、信息化的可探索空间远比这宽广得多。以澳优乳业所处的婴幼儿配方乳粉行业为例，在经历2008年的三聚氰胺事件之后，国内奶粉市场亟待重振，谁能够迅速抢占空置的奶粉货架呢？此后的几年，对于国内外奶粉品牌来说，迎来了发展的窗口期。但是消费者最在意的还是产品的安全和品质。针对这一需求，市场上多家品牌开始试探追溯系统，也就是说要把“一罐奶粉如何生产的”这件事，给消费者讲清楚，让他们放心。

“2011年我们就决定要把整个流程打通，就是从牧场、生产、运输到销售的整个链条打通，上追溯的系统。另外，从销售的模式上看，以前基本是依托经销商的管理模式，2011年我们又开始了经销商到门店的服务驱动，服务的范围和链路更长了，”终端需求和业务模式的改变需要后台的支持，于是澳优乳业在2011年上线了渠道系统、呼叫中心、条码系统1.0等多套系统。按照夏志富的介绍，最初的信息化建设更加侧重于资源集约化、物流、资金流以及内部业务信息流的统一。它更多的解决的是效率和成本的问题。

2011年开始的数字化1.0也在后期的运营中暴露出了问题，夏志富对此颇有感触：“快消行业的信息化需求最大的特点是快速，快速的反应市场并作出动作，但是澳优乳业的问题就新需求新系统，有新的需求就要重新购买一套新的系统，耗费的精力和代价都比较高。”

带着这个疑问夏志富及其团队去考察和学*，“光阿里巴巴我们就去了三次，走完一遍我们发现，他们正在用的应用，核心就是通过提炼出通用的业务能力加以复用，提升企业信息化快速响应能力，”结束了阿里之旅，澳优乳业有了新的思路：要打通各系统之间的数据孤岛，保障流程的高效运营，快速响应一线市场需求。基于这些目标，2017年澳优乳业提出了新定位——“智慧澳优乳业”，该公司的信息化战略规划也进入到了2.0时代，2017年10月，澳优乳业也被评定为工信部认定的9家乳制品追溯体系试点单位之一。

从最初的打通物流、资金流、内部业务信息流到如今将这些“流”全部融会贯通，如何去理解这个变化呢？夏志富介绍，好比建房子，以前是一个系统就等于打一个地基，而现在是把总地基建设好了，只要往上边加盖楼层就可以，这样一来，“快”的目的就达成了。

颜卫彬介绍，自2017年到现在，澳优乳业的信息化就是按照三年前的基本思路在演进发展，不过到了2020年，公司内部对于数字化建设有了更深层次的认识，那就是技术赋能业务。“数字现在也是我们的一部分资产，无数字不生存。以前它解决的是效率和方便度的问题，现在要作为我们决策的依据，”这也是澳优乳业数字化3.0的目标。

从工具到决策依据

颜卫彬一直认为包括自己在内的公司管理层对于数字化建设具有一定的前瞻性和敏感度，这与澳优乳业所处的行业环境倒逼有关，也由澳优乳业自身的特点决定。颜卫彬回忆，2011年企业内部要换一套内部系统时，管理层就曾有过讨论：到底采购哪一家的系统呢？最终采用了颜卫彬所坚持的一家。“当时我提出的系统是适用于全球市场的，我的判断是，澳优乳业一定是要走全球化，所以系统要适用多时区、多币种、多语言国家，而并不只是看眼前。”

也就是在那一年，澳优乳业启动了其迄今为止最重要的一次海外收购，出资1600万欧元收购了荷兰乳企海普诺凯集团51%的股份，并于此后的2018年完成了对其100%的控股；澳优乳业也先后出海至澳大利亚、新西兰等国家，完成投资布局。

在颜卫彬看来，数字化最基础的功能就是解决效率和便捷性的问题。比如此前财务报表在每月15号左右出，但这也基本靠财务人员的临时加班加点来完成的，如今管理层要求4天之内就看到数据，只有上了更加高效的系统后才能实现，夏志富介绍，现在澳优乳业内部能够做到10分钟就可以收集好关键运营数据。

提高上来的速度和效率最终要服务谁？颜卫彬的答案是作为决策依据，最终赋能业务，这也是从数字化到数智化的转变，事关企业在数据化时代的竞争力到底如何。

2019年5-8月期间，澳优乳业对终端市场展开了一轮详细的调研，调研结果发现，因为经销商和门店存在提前积分的问题，导致事业部真实的会员准确率低、此前实施的营销政策和精准会员服务有部分没有落地下达。同时还存在经销商手工撕码后再集中加班扫码、部分业务员需要花费大量工作时间进行积分等低效率工作的问题。针对这个情况，2019年9月，澳优乳业内部紧急组建了信息化项目组，通过打造专属App以及调整业务流程来解决这些渠道当中存在的问题。3个月后，新App上线后此前线下存在的那些问题迎刃而解。系统上线后经过2个月的试运行，公司的潜在会员率就提升到了90%，终端单场活动转化新客户超过了2000人/场次。

当然，只要是变革就会带来利益的重新分配。“数字化是流程变革的过程，需要组织和权责的重构，有的地方是需要减人的，有的地方是要换人的，有数字化理念和能力的人可以来做推动，如果没有一把手的强力推动，很难进展，”2011年在澳优乳业迈入数字化2.0时代的关键节点，颜卫彬出任信息化领导小组的组长来为信息化开路，在数字化建设的道路上，颜卫彬最大的心得就是要“一把手抓”。下一步，他要抓的就是如何用数据来赋能业务，真正将澳优打造成为一家数智化公司。

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