自负 自负盈亏

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要领导别人，先领导自己：对自己的动力、恐惧、自负和思维进行有效管理。

代表人物：戴尔（MichaelDell），戴尔公司CEO

当有人要求一位知名跨国公司的CEO说出阻碍人们成为杰出领导人的三个最大问题时，他的回答是，“自负，自负和自负。”

自负是一种过分膨胀的自我意识，是实施有效领导的主要绊脚石。领导力专家史蒂夫斯（RosieSteeves）说，“绝大多数组织都有这样一个人，他过度自负，盲目自信，缺乏客观的自我认识，以致造成一种非常消极的氛围，人人深受其害。”

那么经理人如何预防自负呢？

一个办法是不断地学*，要知道没有任何人可以做到百事精通。另一个办法是征求别人的批评意见。而这两种办法戴尔都用上了。

他在《戴尔战略》(DirectfromDell)一书中这样写道，“今天的领袖人物都在如饥似渴地学*。”

早在戴尔计算机公司的初期阶段，其创始人就意识到他有很多东西要学。他说，“我的确学了很多东西，多数情况下是走一步，看一步，而且犯了不少错误。”那个时候他学到的一个最重要的道理就是犯错误和学*有着直接的关系，也就是说教训越多，进步越快。

举个例子，当时的发展机遇是无限的，公司一般是尽可能多地抓住这些机遇。随着销售量的快速增长，戴尔和他的经理们购买了大批的芯片以适应这一增长。但是，他们最后积压了大量库存。

类似这样的教训在某些经理人那里可能就成了过眼云烟了，但是戴尔证明了自己是个学*快手。他说：“我尽量做到同样的错误不犯第二次。”

戴尔的一些最惨痛教训并不是来自对公司的管理，而是作为领导对自己的管理。这正是预防自我膨胀的第二剂良药（征求批评意见）所起的作用。不听取他人的批评意见，就很难对自己有一个客观的认识，就很容易与外界隔绝。有一位作者将这一现象称为“CEO病”。

克劳德（HenryCloud）博士在他的Integrity一书中讲述了戴尔如何预防CEO病的经历。

有调查显示，下属认为戴尔不好接近，不通人情，而公司总裁罗林斯(KevinRellins)是独断专行，到处树敌。没有几个下属对公司这两位领导有什么很强的忠诚感。另一项调查还发现，有半数戴尔员工如果有机会的话就会跳槽。

克劳德写道，“接下来发生的事情在很大程度上说明了为什么戴尔是管理最完善的科技公司之一。如果是其他行业巨头，CEO和他的主要副手都可能对这些批评意见一笑置之或让问题自然消失。但在戴尔公司不是这样。由于担心人才外流，两位经理人便集中精力解决这些抱怨。”

于是戴尔勇敢地面对他的20位最高层经理人，并通过坦诚的自我检讨将自己的想法和盘托出。他承认自己非常腼腆，这也是别人觉得他不好接近的原因。但是他不想为自己辩解，而是决意提高自己。他答应不再那么脱离群众并加强他和团队之间的关系。

有些经理人对这种开诚布公感到很吃惊。他们意识到，对戴尔来讲，说出这些东西是很痛苦的。不仅如此，他还给每一位经理人播放录像片，说明自己的弱势是什么。他承诺要管理好自己领导力方面的不足并将它变为一种优势。这样的领导举措证明了戴尔没有自负心理并能鼓励其他同事开展同样的自我检讨活动。

在他擅长的学*方面，戴尔对自己的要求非常简单明了：要把学*看作是一种必需品，而不是奢侈品。只要能够创造学*机会，失败就是可以接受的。至于如何管理自己的自负，正像戴尔所做的那样，要征求批评意见。

作者JetMagsaysay为《世界经理人》杂志顾问，赵建伟译。

来源/我是Leader图/123rf

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